管理教培机构你必须知道的那些事

记得第一次和朋友们夜爬泰山，最开始半小时大伙有说有笑，热情高涨，心中畅想着玉皇顶上太阳缓缓升起的美景。随着体力的下降，让热情渐渐褪去，疲惫在蚕食着登顶的决心。但那时的泰山即便在深夜，每隔一段距离都会有当地小贩在路边贩售。每每在路上遇到这些小贩，人们都会上前询问距离登顶还有多远，得到的答案都是：快到了、不远了，还有100（50米），类似的回答。当大家拖着沉重脚步最终迈上玉皇顶的那一刻，已经记不清询问过多少次这样的问题。但却是这些小贩们善意谎言，把登顶的过程划分成多个小目标，并促使我们最终抵达峰顶。

如同轮船要想在大海中远航抵达终点，会在整个航程中设定多个地点作为阶段目的地一样。机构目标需要结合当前发展阶段，制定既符合机构发展利益的长期目标，又满足企业生存需要的中短期目标。设置阶段的意图有两个：对航行中船只进行必要补给；检查行驶路线是否与既定目标吻合。长期目标指导中短期目标的方向，中短期目标则为长期目标达成提供支持保障，二者缺一不可。
处于初期发展阶段的教培机构，该何时确定目标呢？管理者当下会有很多要解决的问题：生源不够、教师离职、场地紧张、设备短缺、资金不足… … 很多情况下，管理者的时间都被处理这些问题所占据，都在被动对现实情况作出反应。很少有人能够明确知道现阶段的长期目标是什么，目前将要做的工作对这个目标意味着什么。大多数人会无意识地把时间消耗在一些价值低的事情上，导致工作无的放矢、效率下降。这就像船只在航行中不断调整航线，最终只会迷失方向消失在茫茫大海中。

一个教培机构的目标，应该分为短期、中期与长期目标。中短期目标要与长期目标吻合，只要保持前进的航道不偏离，最终都能达到想要的目标。

目标并不是管理者自己拍脑门定出来的，需要团队成员共同参与到其中。这样管理者对于下属不再是单纯领导、靠简单命令驱动他们工作，转而以共同目标确定为主导，引导团队成员按照目标分解个人工作，自主进行管理，自觉采取措施完成目标。

制定应遵循一定方法，通常可参照彼得.德鲁克的SMART原则来检验：

好的目标给团队以明确的行动方向与行为标准，就是目标要具体的要求。如前文提及教学质量，如果我们将目标定成：“将教学质量在本年度末大幅提升20%”，就不是一个具体的目标。通过这个目标，并不能让执行者了解提升教学质量该朝那个方向努力。而把目标定为“在本年度末实现学员签到总数较上年提升40%”，则是一个比较合适的选择。学员签到总数是一个可通过统计得到指标，它不但反映了机构规模的增长情况，也隐含了其对课程的认可度。有这样的目标，团队就会将重心向提高教学质量，增加学员每次课出勤率上，而不再一味简单去扩大营销。

• 目标可衡量（Measurable）

目标中应用数据作为衡量是否达成目标的依据，而不是模糊地依靠管理者的主观判断来认定达成。例如上面的目标，就要求机构要对学员签到出勤详细记录与统计。

• 目标可实现（Achievable）

文章开篇提到的“一个亿小目标”，对于起步阶段的教培机构来说，就是一个目标不可实现的反面案例。王健林提及这句话时，针对的那些还处在起步阶段就把世界首富作为自己目标的创业者，其原意是在告诫这部分人可将目标定在一个较小可实现的范围。这也印证了制定目标时要考虑到可实现，要与教培机构当前发展阶段吻合原则。目标过高让团队觉得达成无望、挫败团队信心，目标太低则让团队失去斗志。

• 目标要相关（Relevant）

制定目标应该与机构目前实际情况相关联，应解决机构当前发展中主要矛盾。这点要求管理者具备透过现象看本质能力，从经营过程中千丝万缕的问题中找出头绪，抓住主要问题重点突破。

• 目标要有时限性（Timeboxed）

要设定目标达成的时间，对于中小教培机构，目标所跨时间最好以年为单位。这个阶段机构处于快速发展过程中，市场情况与机构自身的状况在不断变化。如果目标期限定得太长，往往当下看似合理的目标，在一年内已经达成了，这时目标就失去原有的意义。如果时间太短，目标就会比较小，不利于团队执行与观察纠偏。保持机构目标在一段时间内稳定，并向着目标努力，在目标达成时对团队成员进行必要的激励并制定下一个目标，这些都是管理者应该做的事情。

作为管理者，必须经常提醒团队目标是什么，我们身处在哪里，我们要去那里。这些要在团队内部达成一致，并不容易。如果管理者整日忙于事务工作，忽视在团队中传达目标、审视目标达成，最终的结果一定就是团队成员都很忙，业务越来越臃肿，但却总是无法长高。